Первый шаг к достижению выдающихся результатов – руководитель должен правильно эксплуатировать собственный ресурс, при этом работать много – не означает работать хорошо.

Есть общая идея, что работать много – это правильно. И современные концепции по тайм-менеджменту поддерживают эту идею, предполагают, что надо загрузить расписание на год вперед и далее.

Планировать на год можно, но слишком многое приходится перепланировать в процессе достижения поставленных целей. Неизбежно наступает момент, когда перепланирование занимает чересчур много времени. В свое время, исходя из подобной идеи, была построена система управления проектами «Scrum». Можете почитать книгу об этом, хотя опыт авторов не всегда подходит к нашей российской практике.

Давайте разберемся на примере. Представьте перед собой годовой график планирования, где каждый день запланирован примерно на 10-15 этапов, расписание построено на год вперед и часть этих встреч связаны друг с другом. Предположим, сегодня такой день и 2 встречи пошли не графику. Представили? В таком случае вам придётся менять всё годовое расписание, перепланировать его.

В году 247-248 рабочих дней. Если учесть 12 итераций в день, то это практически 3000 итераций за год! Просто представьте, какой объем работы вам придется сделать с помощью собственного мозга, чтобы пересобрать 3 тысячи фрагментов. Это титанический труд. Поэтому гораздо эффективнее – короткие интервалы планирования, где мы четко разделяем: плановые, периодические и импульсные, случайные процессы, выстраиваем цепочку плановых процессов, оставляем окна для возможного хаоса. И тогда планирование становится гибким.

Таким образом идея жесткого детального планирования на длительный период только выглядит логически обоснованной. И это еще не всё.

Из виду упускается факт, что человек – это не машина. У человека есть эмоции, настроение, здоровье, на него влияет количество перелетов и стрессовых ситуаций вокруг.

Кроме этого, нужно учитывать обстоятельство, что мозг предназначен для определенного количества интенсивной работы в день. По оценкам специалистов, это около 4 часов непрерывной интенсивной работы в день.

Также, на человека влияют гормоны. Привязаны они ко времени суток.

Если задать себе вопрос: когда нужно работать много? То природа уже дала на него четкий ответ: примерно с 7 утра и до 15 часов дня нам нужно совершить максимальное количество активностей и при этом правильно питаться. Для справки: во многих организациях рабочих день начинается с 10:00, т.е. человечество уже сформировало для себя неэффективную модель жизнедеятельности: когда нужно работать, кто-то еще даже не проснулся, а когда нужно отдыхать, кто-то еще работает.

На что потратить время после 15 часов? Работа с людьми, просмотр отчетов, размышления о будущем – всё это замечательные сферы для приложения усилий. И тогда к вечеру вы будете готовы к спортзалу, отдыху или общению с близкими.

Активным думающим людям необходимы результаты, смыслы и время для себя. И если руководитель измеряет свой результат только выполнением планов и количеством встреч, это может привести к внутреннему истощению и ощущению бессмысленности происходящего.
Как это проявится? В форме активного стресса или тихой депрессии, когда постоянно хочется уехать в отпуск и отстраниться от происходящего.

Мы можем удивиться, но зачастую сотрудники компании мечтают стать руководителем или предпринимателем, поскольку думают, что тогда они смогут больше времени уделять для себя. На самом деле, работа руководителя полна испытаний.

Для того, чтобы быть максимально эффективным и регулярно делать действительно большой объем работы, необходим баланс:

• Между трудом, отдыхом и сном. Работать более 40 часов в неделю или спать менее 7 часов в сутки может быть не полезно для здоровья.
• Баланс между мышлением и физической активностью – 5 часов медитации, 5 часов физической нагрузки и 5 часов йоги в неделю – это золотая середина.
• Между сферами деятельности – заниматься стратегией, проводить планерки, общаться с семьей и помнить про свои увлечения.
• Гормональный баланс, который жестко зависит от сахара, от питания и активности.

И в таком случае результат будет устраивать человека. А в конечном итоге состояние удовлетворения и счастья составляет весомую долю в оценке нашей успешности.

И вот теперь второй шаг к достижению выдающихся результатов. И это – правильное использование (эксплуатация) ресурса команды и человека. Это ежедневная работа с людьми, и еще это называют операционным менеджментом.

На мой взгляд, главное в операционном менеджменте – это отслеживать коэффициент нагрузки на человека. Это количество задач, уровень сложности задач и время, которое он тратит на решение данных задач. Всё это можно посчитать.

Перезагруженный человек впадает в стресс, незагруженный человек плетет интриги, а организации нужны эффективные сотрудники.

Если это генеральный директор, он должен 30% времени в неделю тратить на операционную деятельность, 30% – на стратегию, а 40% оставлять на неожиданные дела, которые будут у него возникать с властью, с налоговой, с бухгалтерией, с изменением законодательства и т.д.

Если это исполнительный или коммерческий директор: 50% времени в неделю должна быть операционная деятельность, 30% времени – развитие, 10-20% времени – это какие-то возникающие спонтанные дела. Например, срочная встреча с клиентом, с поставщиком.

Если это руководитель отдела продаж, у него 80% времени – это операционный менеджмент, то есть это работа с персоналом, работа с клиентами, работа с другими подразделениями компании, а 20% времени – это участие во встречах по развитию компании и какие-то срочные дела.

А как должен быть загружен рядовой сотрудник? 90% времени должно быть жестко запланировано, при этом результат или объем сделанной работы должен оцениваться ежедневно и еженедельно. При этом 2-3 месяца в году мы можем нагрузить сотрудника на 110-120% от нормы с соответствующей оплатой.

Что делать с творческими сотрудниками? Уберите у них лишние развлечение и отвлечение, пусть все творчество будет направлено на решение важных задач.

Историки пишут, что великий русский поэт Александр Сергеевич Пушкин лучшие свои произведения написал в деревне, где не было особых развлечений, не на что было отвлекаться, и вот от такой мнимой «безысходности» у него было много времени для того, чтобы создавать свои гениальные произведения.

Кто знает, сколько Пушкиных потратили и продолжают тратить свой талант в ночных клубах и скроллинге развлекательных и новостных лент.

Почему важно учитывать распределение времени в процентах? Всё довольно очевидно.

Рядовому сотруднику мы даем либо повторяющиеся, либо новые, но всегда понятные задачи. Мы должны его своевременно обучать и правильно мотивировать. И его задача – делать. Делать правильные действия весь рабочий день.

Линейный руководитель (например, руководитель отдела продаж) «водит руками», т.к. буквально указывает сотрудникам, что делать. Как правило, линейный руководитель управляет 6-10 людьми. Коммерческий директор должен иметь время на развитие и на координацию. А задача генерального директора – это очень непростая задача – вытащить свое мышление и внимание из массы проблем, которые есть у любой организации и постоянно думать о завтрашнем дне, а еще выстраивать связи с важными людьми. Потому что если генеральный директор полностью погружен в операционку, у компании может не оказаться будущего. У меня есть такая пословица по этому поводу: «Пока обычные люди решают проблемы вчерашнего дня, стратеги забирают будущее».

Идем дальше. В неделю у человека 40 часов рабочего времени. Остальное время – это семья, отдых, тренировки, развлечения.

Если человек хочет удерживать организм в рабочем состоянии, сбрасывать стресс, поддерживать здоровье, то у него времени на переработку просто нет, т.к. ему надо 5-6 часов в неделю заниматься физической активностью, у него должна быть счастливая семья и хорошее здоровье. Он просто обязан успевать восстанавливаться и отдыхать.

К чему приводят героические системные переработки? Либо потеря здоровья, либо стресс по поводу количества задач, либо проблемы в семье.

И вот теперь мы плавно переходим к тому, как добиваться выдающихся результатов с командами с, казалось бы, обычными людьми. Про то, что человеку нужно дать правила и нужную нагрузку, мы уже поговорили, материальная и нематериальная мотивация, безусловно, важны, но нам нужно раскрыть потенциал мышления человека.

Набор правил довольно простой:

1. Уберите из рабочего дня каждого сотрудника любые дела, не связанные с его производственной деятельностью.

Что означает дела с производственной деятельностью? Это выполнение своих прямых обязанностей, внесение предложений по улучшению текущей деятельности, самообучение, абсолютно новые идеи и проекты. Любое действие, не связанное с этими четырьмя, являются лишними на работе.

2. Заставьте продавца звонить клиентам и уберите лишнюю болтовню.

3. Мотивируйте сотрудника от результата, полученного в процессе его предложений, и жестко привяжите к выполнению плана.

4. Поддерживайте самообучение, но только на тему, связанную с достижением целей компании. Потому что излишне обученный человек станет амбициозным и быстрее уйдет.

5. Создавайте для людей смыслы, говорите о планах развития на 2-3 года вперед, поддерживайте команду в моменты кризисов.

6. Вместо критики ошибок предлагайте варианты исправления.

7. Вместо готовых ответов на вопросы сотрудников спрашивайте их предложения.

8. Выгоняйте лентяев.

9. Считайте, сколько времени вы уделили каждому из своих подчиненных в месяц – это должно быть одинаковое время, тогда у вас не будет любимчиков и аутсайдеров.

10. Проводите общие встречи с персоналом, разбирайте проблемы и делитесь результатами.

Тогда ваши сотрудники поймут, что вы – человек, который видит будущее и с вами в это будущее можно идти.

И тогда выдающиеся результаты станут для вас обычными. А эти супер-специалисты будут обычными сотрудниками в вашей компании.

И что дальше? Будьте готовы к тому, что часть этих выдающихся сотрудников ежегодно будет уходить по разным причинам. А вам придется адаптировать новых.

Про это мы поговорим в другой раз. И про то, как работать со «звездами» в коллективе.