Усталость от изменений: новый вызов для бизнеса

В статье «Стресс в команде» мы говорили о том, что источником напряжения в командах часто становятся не отдельные сотрудники, а управленческие процессы и организационная среда. Одним из таких факторов всё чаще оказывается постоянный поток изменений, который многие компании воспринимают как новую норму.

За последние несколько лет бизнес действительно научился работать в условиях непрерывной трансформации. Но у этой медали есть обратная сторона. В какой-то момент сотрудники перестают сопротивляться изменениям. Они начинают от них уставать. И это совершенно другая проблема.

Традиционно управление изменениями строилось вокруг идеи преодоления сопротивления. Предполагалось, что люди не хотят нового, боятся неопределённости и предпочитают привычные процессы.

Однако исследования последних лет показывают более сложную картину. Эксперты McKinsey & Company используют термин change fatigue («усталость от изменений») для описания состояния, при котором сотрудники готовы поддерживать преобразования, но их психологический ресурс постепенно истощается.

Проблема возникает не потому, что изменений мало. Проблема возникает потому, что их слишком много одновременно.

Самое интересное, что внешне она редко напоминает классическое выгорание. Команда продолжает работать. Люди посещают встречи, участвуют в проектах и соглашаются с новыми инициативами.

Но постепенно начинают проявляться другие признаки:

• снижается вовлечённость;
• пропадает инициатива;
• новые проекты воспринимаются без энтузиазма;
• растёт скепсис по отношению к очередным трансформациям.

Руководители часто интерпретируют это как недостаток мотивации. Хотя на практике команда может быть просто перегружена постоянной необходимостью адаптироваться.

За последние годы многие компании пережили несколько крупных волн изменений подряд.

Сначала приходилось адаптироваться к внешним ограничениям и перестройке бизнес-процессов. Затем – решать кадровые вопросы, внедрять новые технологии, пересматривать продуктовые линейки и модели работы с клиентами.

Во многих организациях режим изменений фактически превратился в постоянное состояние. Проблема в том, что человеческая психика хорошо справляется с кризисом как временным явлением. Гораздо хуже она справляется с ситуацией, когда неопределённость становится нормой.

Психолог Джон Коттер, чьи работы легли в основу современных подходов к трансформации компаний, неоднократно подчёркивал: большинство программ изменений терпят неудачу не из-за плохой стратегии, а из-за недостаточного внимания к человеческому фактору.

Похожий вывод сделали исследователи Gartner. В ряде исследований последних лет они отмечали, что сотрудники всё чаще сталкиваются не с сопротивлением изменениям, а с перегрузкой от их количества.

Для бизнеса это важный сигнал: способность компании внедрять изменения начинает зависеть не только от качества решений, но и от способности сохранять ресурс команды.

Опыт показывает, что устойчивость команды редко зависит от количества изменений как таковых. Гораздо большее значение имеют три фактора:

• понимание людьми смысла происходящего;
• наличие понятных приоритетов;
• периоды стабилизации между этапами трансформации.

Когда каждая новая инициатива объявляется критически важной, сотрудники перестают различать действительно значимые изменения и временные управленческие импульсы.

Большинство компаний сегодня задаются вопросом: «Как ускорить изменения?» Но всё чаще возникает другой вопрос.

Способна ли команда выдержать ещё одну трансформацию без потери вовлечённости, качества работы и доверия к руководству?

Потому что в условиях постоянной турбулентности конкурентным преимуществом становится не только способность меняться, но и способность сохранять устойчивость людей, которые эти изменения реализуют.