Когнитивные искажения: почему умные руководители тоже принимают плохие решения

Большинство управленческих ошибок связано не с недостатком информации. Чаще проблема возникает в том, как человек эту информацию интерпретирует.

Руководитель может иметь сильную команду, качественную аналитику и многолетний опыт, но всё равно принимать решения, которые впоследствии оказываются ошибочными. Причина нередко скрыта не в рынке и не в обстоятельствах, а в особенностях работы человеческого мышления.

Именно эти особенности в психологии называют когнитивными искажениями.

Термин получил широкое распространение благодаря работам Даниэля Канемана и Амоса Тверски, которые показали: человек далеко не всегда действует рационально даже тогда, когда уверен в обратном.

Наш мозг постоянно упрощает обработку информации. Это помогает быстро принимать решения, но одновременно создаёт системные ошибки мышления. Особенно заметны они в условиях неопределённости, дефицита времени и высокого уровня ответственности – то есть в тех условиях, в которых работают большинство руководителей.

Одно из самых распространённых – ошибка подтверждения. Руководитель начинает искать факты, подтверждающие уже сформированное мнение, и игнорирует сигналы, которые ему противоречат.

Именно этот механизм нередко приводит к тому, что компании слишком долго удерживаются за неработающие проекты или стратегии.

Второе распространённое искажение – эффект чрезмерной уверенности. Чем больше опыта у человека, тем выше риск переоценить точность собственных прогнозов.

Исследования Канемана показывали, что эксперты ошибаются значительно чаще, чем сами предполагают, однако уровень уверенности при этом остаётся высоким.

Третья ловушка – эффект недавних событий. Последняя информация начинает казаться более важной, чем долгосрочные данные и тенденции.

Именно поэтому после нескольких успешных месяцев некоторые компании начинают считать рост устойчивым трендом, а после краткосрочного спада принимать чрезмерно жёсткие решения.

В российской практике последних лет многие компании столкнулись с необходимостью быстро перестраивать процессы и бизнес-модели.

Интересно, что часть наиболее успешных решений принималась не теми руководителями, которые реагировали быстрее всех, а теми, кто сумел отделить факты от эмоций и не поддаться первой волне прогнозов.

Весной 2022 года одни компании начали массово сворачивать инвестиционные проекты, ожидая длительного падения спроса. Другие заняли более осторожную позицию и сначала собрали дополнительные данные. В ряде отраслей именно второй подход оказался более эффективным, поскольку реальные сценарии развития рынка заметно отличались от первоначальных ожиданий.

Полностью – нет.

Канеман неоднократно подчёркивал, что даже специалисты, которые изучают когнитивные ошибки десятилетиями, продолжают им подвергаться. Однако их влияние можно снижать.

Один из наиболее эффективных инструментов – создание среды, в которой решения проходят проверку через альтернативные точки зрения. Именно поэтому сильные управленческие команды поощряют не согласие, а содержательную дискуссию.

Полезным инструментом также считается метод premortem («предварительный разбор неудачи»), предложенный психологом Гери Кляйном. Перед запуском проекта команда мысленно представляет, что он уже провалился, и пытается объяснить причины. Такой подход помогает увидеть риски, которые обычно остаются незамеченными.

Управленческая зрелость определяется не количеством правильных решений. Гораздо важнее способность замечать собственные ошибки мышления до того, как они превратятся в ошибки бизнеса.

Чем выше уровень ответственности, тем меньше опасность представляет недостаток информации и тем большую роль начинает играть качество её интерпретации. Именно поэтому развитие стратегического мышления начинается не с поиска новых ответов, а с умения критически смотреть на собственные выводы.