Управленческий стресс формируется в основном из-за неправильной организационной структуры.

Давайте по порядку. Человеческая память и человеческое внимание ограничены. Мы запоминаем определенное количество информации довольно быстро – это называется короткая память. «В одно ухо влетело, в другое вылетело». Помните?

Когда мы пытаемся забить память ещё какой-то информацией, часть предыдущей информации растворяется. И если мы хотим запомнить что-то всерьёз, нам нужно больше времени, больше повторов, чтобы поместить важное в долговременную память.

Это ещё не всё. Для того, чтобы пользоваться новой информацией или технологией, нам необходимо поставить навык и привычку. А на это уходит ещё больше времени.

Среди специалистов условно можно выделить три типа:

1. Информационщики – те, кто быстро поглощают информацию, но редко применяют её на практике. Что-то влетело в одно ухо, а они пытаются сделать так, чтобы оно вылетело через рот. Псевдо-эксперты, «говорящие головы» – сейчас они звучат изо всех «утюгов».
2. Теоретики – те, кто детально разбираются в концепциях. И тут есть один важный нюанс: для того, чтобы оперировать большим числом концепций, они вынуждены всё своё время тратить на апгрейд: повторение, обновление информации. В итоге они так много знают и так много повторяют, что им просто некогда делать.
3. Практики – это те люди, которые всю теорию, имеющуюся в их памяти, превращают в навыки. Это и есть так называемое неосознанное знание. Простыми словами, специалист-практик мало говорит и много делает.

Предприниматели, руководители, владельцы бизнесов, в основном, относятся, конечно, к третьей категории. Как правило, они являются специалистами-практиками в нескольких темах, и для того, чтобы управлять компанией, им нужно привлечь крепких специалистов-практиков во всех областях, чтобы команда руководителей эффективно управляла бизнесом.

Но! Есть область или тема, в которой каждый руководитель должен/вынужден/обязан быть практиком. Эта тема – менеджмент и управление людьми. Нужно уметь строить бизнес, уметь отличить болтуна от профессионала и управлять этим персоналом на ежедневной основе.

И всё это было про память и навыки.

Человеческое внимание ограничено. Может быть, вы слышали когда-то, что мы одновременно удерживаем во внимании 7 ± 2 единицы информации. Ещё это называют Законом Миллера, или – «Кошелек Миллера» по фамилии учёного, который в 1956 году опубликовал статью-исследование «Магическое число семь плюс-минус два» (The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on our Capacity for Processing Information, Psychological Review).

Американский учёный-психолог Джордж Миллер в результате ряда экспериментов вывел закономерность, что кратковременная память человека способна запоминать в среднем:

• Девять двоичных чисел
• Восемь десятичных чисел
• Семь букв алфавита
• Пять односложных слов

«Кошелёк Миллера» – это кратковременная память человека, в которую можно «положить» одновременно только семь «монет». Причём важно, что память не пытается анализировать смысл информации, важны лишь внешние, общие характеристики. Другими словами, не важно, какие «монеты» находятся в «кошельке», главное, что их – семь. А если количество элементов больше семи (в крайнем случае, девять), то мозг разбивает информацию на подгруппы так, чтобы их количество было от пяти до девяти.

Учитывая сложность решаемых задач, в идеале, TOП-менеджер и генеральный директор может иметь в прямом подчинении 5-7 руководителей. Да, число Миллера говорит о том, что мы и 9 направлений можем удерживать во внимании, но здесь есть важный практический нюанс: чем сложнее решения, которые мы должны принимать, чем выше скорость принятия этих решений и потенциальная ответственность за результат, тем меньше векторов мы можем удерживать.

Поэтому при построении бизнеса именно в момент формирования организационной структуры нужно собирать её таким образом, чтобы генеральный директор опирался на 5-7 ключевых персон, а вся остальная иерархия выстраивалась под ним.

Перейдём к практике

Обычный человек удерживает полученную информацию в фокусе внимания в пределах 2 недель. Это означает, что мы должны раз в неделю и раз в 2 недели работать с каждым сотрудником, который находится у нас в прямом подчинении. И на каждого человека уйдёт время:

• около 2 часов в неделю, если это рядовой специалист
• 3-4 часа в неделю, если это руководитель, т.к. придётся разбирать большое количество вопросов.

Теперь представьте: вы – генеральный директор, в подчинении у вас 5 человек. С каждым из них вы работаете 1 раз в неделю. У вас будет полное владение информацией, понимание ситуации, контроль над поставленными задачами. У вас 5 человек – это означает, что в вашем распоряжении остаются ещё 4 вектора внимания. Не беспокойтесь, вы потратите их на общение с важными людьми, проверку ключевых клиентов, а ещё у вас есть семейные дела, собственное здоровье, стратегия развития собственной жизни.

Казалось бы, это такие простые и очевидные вещи, но почему на практике создаются такие громоздкие структуры, когда генеральный директор вынужден контролировать 12-15, а то и 20 человек? Всё не доходят руки до того, чтобы разобраться, сколько реально сил и внимания есть в вашем распоряжении и исходя из этого строить бизнес?

В одной из старых книг по стресс-менеджменту я читал забавный пример, когда мальчик тащит за собой свою любимую игрушку, а это большой плюшевый заяц, а мальчик тащит его за собой по лестнице, а голова зайца бумкает по ступеньками: бум-бум, бум-бум, бум-бум.

И мальчик думает в это время: «Хорошо бы найти другой способ перемещения зайца, ведь, наверное, зайцу неудобно». А заяц стучит головой по ступенькам и думает: «Хорошо бы предложить мальчику-хозяину другой способ передвижения, потому что неудобно». Но оба они вечно торопятся и так заняты эти бумканьем, что история продолжается день за днём: бум-бум, бум-бум, бум-бум.

И это актуально для многих руководителей-предпринимателей, потому что всё не хватает времени, чтобы остановиться и организовать бизнес под себя.

Но почему так? Вспоминаем: снова магическое число Миллера: 7 ± 2 штекера внимания. Если вы потратите 12 векторов на своих подчинённых, то, конечно, не хватит времени остановиться и что-то перенастроить. И снова продолжается: бум-бум, бум-бум, бум-бум.

Существуют разные способы формирования организационных структур. Наиболее известные: линейно-функциональная, дивизиональная, проектная. И везде мы будем упираться в число Миллера.

Линейная структура
В этой структуре все решения принимает один руководитель. Она работает в малом бизнесе, но становится неэффективной, если число подчинённых превышает 7–8 человек. Руководитель просто не успевает всё контролировать.

Дивизиональная структура
В компании есть управляющий и несколько дивизионов. Для её успешной работы важно, чтобы у директора было не более 5–8 человек в прямом подчинении. Если этот лимит нарушается, управляющая компания утопает в бюрократии.

Проектная структура
Эта структура подходит для быстрого принятия решений. Но её эффективность зависит от того, насколько руководитель проекта обладает реальными полномочиями.

Так откуда же берется управленческий стресс? Руководитель превышает количество прямых подчинённых, из-за этого возрастает скорость принятия решений, часть решений остаётся за кадром и принимается слишком медленно, это создает эмоциональное давление на руководителя. Часть решений оказываются слишком поздними, а ко всему прочему, добавляются чувство вины и самокритика.

грамотно выстраивает структуру компании и постоянно развивает навыки управления людьми. Не гонитесь за количеством подчинённых, стремитесь к качеству работы.