Лидерство 1970-х: когда лидер создаёт команду, способную достигать целей

В предыдущей статье мы говорили о 1960-х годах, когда лидерство стали рассматривать как действия одних людей, побуждающие других двигаться в едином направлении. В центре внимания находилось влияние лидера: как он задаёт направление и добивается согласованных действий.

В 1970-е фокус постепенно смещается. Исследователей начинает интересовать уже не только влияние лидера на людей, но и сама группа: как она формируется, как сохраняет способность работать вместе и что позволяет ей достигать общих целей.

Это важный поворот. Лидерство начинают рассматривать не только как управление людьми, но и как создание работающей системы взаимодействия между ними.

В такой модели руководителю недостаточно поставить цель и распределить задачи. Люди должны научиться действовать как группа: понимать свои роли, договариваться о правилах работы, разрешать конфликты и сохранять общий вектор.
Именно в этот период усиливается интерес к групповым процессам и организационному поведению.

Хороший пример – модель развития групп Брюса Такмана. Его первоначальная работа вышла в 1965 году, а в 1970-е модель получила дальнейшее развитие. Такман выделил этапы формирования группы: forming («формирование»), storming («конфликт»), norming («нормализация») и performing («продуктивная работа»).

Для руководителя здесь есть вполне практический смысл. Новая команда почти неизбежно проходит период, когда люди присматриваются друг к другу, спорят о ролях и способах работы, а затем формируют собственные правила взаимодействия. Попытка перескочить этот этап с помощью приказов обычно только усиливает напряжение

В 1970-е меняется и отношение к внутренним отношениям в коллективе.

Раньше их можно было воспринимать как второстепенный вопрос: главное – выполнить план. Теперь становится очевидно, что состояние самой группы напрямую связано с результатом.

Команда может какое-то время показывать хорошие показатели, даже если внутри уже накопились конфликты, недоверие и борьба за влияние. Но если люди перестают обмениваться информацией, помогать друг другу и брать ответственность за общий результат, производительность начинает снижаться.

Поэтому поддержание группы становится частью работы лидера, а не отдельной «социальной» задачей.

В 1978 году американский политолог Джеймс Макгрегор Бёрнс опубликовал книгу Leadership («Лидерство»). Она стала одной из ключевых работ для дальнейшего развития теории лидерства.

Бёрнс предложил рассматривать лидерство как процесс взаимодействия лидера и последователей. Обе стороны влияют друг на друга и могут объединяться вокруг целей, которые выходят за рамки интересов отдельного человека. Это существенно меняет роль руководителя.

Люди перестают быть просто исполнителями его решений. Их реакция, идеи, сопротивление и обратная связь сами становятся частью управленческого процесса. Руководитель формирует группу, но и группа в процессе работы меняет самого руководителя и его представление о целях.

Именно из этой логики позднее будет развиваться концепция трансформационного лидерства.

Представим руководителя, который собрал сильных специалистов и сразу требует от них высокой командной эффективности. Каждый профессионал компетентен в своей области, но общих правил ещё нет: непонятно, кто принимает решения, как распределяется ответственность, как обсуждаются ошибки и что происходит при конфликте интересов.

В такой ситуации руководитель может бесконечно усиливать контроль. Но проблема находится на другом уровне – команда ещё не сформировалась как система.

Практическая задача лидера здесь заключается в том, чтобы создать условия для совместной работы: договориться о правилах, прояснить роли, сформировать общие цели и не избегать неизбежных конфликтов внутри группы.

Это особенно важно при создании новых подразделений, объединении команд после реорганизации или масштабировании бизнеса. Чем сложнее задача, тем дороже обходится ситуация, когда несколько сильных специалистов продолжают работать как набор отдельных людей.

Лидерство 1970-х принесло важную мысль: результат создаётся не только действиями самого руководителя и не только индивидуальной силой сотрудников. Огромное значение имеет способность людей оставаться группой, сохранять совместную цель и самостоятельно координировать свои действия.

Сегодня это кажется очевидным. Но именно тогда лидерство начало окончательно выходить за пределы модели «руководитель – подчинённые».

Следующий этап логично задаёт ещё более сложный вопрос: что происходит, когда лидер не просто организует группу и поддерживает её работу, а меняет представления людей о возможном и заставляет их выходить за пределы привычных целей?

Эта тема станет центральной для следующего этапа эволюции лидерства.