За последние пять лет на рынок труда вошло поколение, которое не воспринимает авторитет «по должности». Молодые сотрудники задают прямые вопросы, не боятся отстаивать свои границы и уходят, если не видят смысла в работе. Это не «трудности воспитания» — это сдвиг парадигмы. Управление поколениями Z и альфа требует от бизнеса перезапуска не только HR-процессов, но и всей корпоративной культуры.

Компании, которые игнорируют эти изменения, уже сталкиваются с высокой текучкой, низкой вовлеченностью и репутационными рисками. А значит, задача не в том, чтобы адаптировать молодежь к существующим нормам, а в том, чтобы изменить сами нормы.

Поколение Z (родившиеся примерно с 1997 по 2010 годы) и альфа (с 2010 и далее) — это первое поколение digital-native: они выросли в условиях избыточной информации, доступного обучения и глобальной конкуренции за внимание. Их повестка — это не карьерный рост по ступенькам, а личная самореализация и свобода выбора.

По данным Deloitte, более 60% зумеров готовы уйти из компании, если не чувствуют сопричастности к ее ценностям. Для них важно, чтобы слова не расходились с действиями, а миссия бизнеса была не фикцией, а ориентиром. Они не признают вертикального лидерства и плохо переносят micromanagement. Руководитель для них — это коуч и ментор, а не контролер.

Программы мотивации, построенные на KPI и бонусах, теряют эффективность: Z и альфа слабо реагируют на внешние стимулы, если не чувствуют внутренней ценности от работы. Корпоративные «ивенты ради ивента» воспринимаются как искусственные, а карьерные лестницы — как ограничение свободы.

Пример: крупная розничная сеть внедрила систему наставничества в классическом формате — назначение опытного сотрудника куратором новичка. Молодые сотрудники массово игнорировали встречи, а некоторые напрямую отказывались от участия, мотивируя это отсутствием личного интереса. Причина — отсутствие выбора и диалога: они хотят участвовать в создании среды, а не быть объектом чужих решений.

1. Соавторство вместо иерархии.
Дайте возможность молодым сотрудникам влиять на процессы: участие в рабочих группах, обратная связь по инициативам, внутренняя прозрачность. Это не «уступка», а стратегия удержания.

2. Лидерство через доверие.
Руководитель нового типа — это фасилитатор, который помогает команде развиваться, а не оценивает сверху. Один из эффективных инструментов — регулярные one-on-one встречи без повестки, где обсуждаются не задачи, а чувства и смыслы.

3. Среда как продукт.
Офис, цифровые инструменты, внутренняя коммуникация — всё должно быть интуитивным, адаптивным и эстетичным. Эмоциональное качество среды напрямую влияет на вовлеченность. Как показывает исследование McKinsey, для Z уровень эмоционального комфорта на работе — один из ключевых факторов лояльности.

Если раньше корпоративная культура поддерживала бизнес, то теперь она становится его конкурентным преимуществом. Управление поколением Z и альфа — это не вопрос гибкости, а вопрос стратегии. Компании, которые вовремя адаптируются, получат не только лояльность новых сотрудников, но и доступ к мышлению, способному перезапустить бизнес-модели. Остальным останется бороться с текучкой — и наблюдать, как уходят лучшие.

Хотите привлечь новое поколение? Начните с того, чтобы их услышать.