Хорошие категорийные менеджеры обладают аналитическими способностями и навыками давления на оппонента. Многие закупщики используют такую тактику ведения переговоров, которая за 3-4 подхода приводит к небольшим уступкам. Но настоящих побед достигают только те, кто тщательно готовится к диалогу, заранее продумывая стратегию. Можно ли требовать от всех поставщиков одинаковую скидку? Мелкого регионального снабженца достаточно легко склонить к понижению прейскуранта в отличии от федерального, так как его придётся убеждать с помощью сложной схемы с большим количеством цифр, многообразных переговорных ходов и грамотной презентации планов по развитию сети.

Сложно переоценить важность подготовки к предстоящей встрече, ведь даже опытные категорийные менеджеры совершают ошибки, напрасно надеясь на свои дискуссионные навыки за круглым столом. Победы можно достичь только в случае заранее подготовленного плана. Поэтому нужно ставить цели по понижению прайса не только для новых поставщиков, но и для тех, с кем уже происходит сотрудничество.

Многие закупщики забывают, что важным фактором плодотворных переговоров являются знания не только о товарных группах и бизнесе поставщика, но и умелое «жонглирование» цифрами.

Решать задачу следует по схеме:

1. Сформировать пул поставщиков.
2. Продумать стратегию ведения диалога с каждым из них.
3. Провести переговоры.

На этапе сбора информации для формирования пула поставщиков у категорийного менеджера получится таблица с факторами сезонности:

Для разных категорий поставщиков работают неидентичные стратегии ведения переговоров. Поэтому необходимо отнести его к определенной группе, чтобы в дальнейшем облегчить себе задачу:

• мелкие региональные;
• крупные региональные;
• региональные монополисты;
• сезонные монополисты;
• глобальные поставщики.

Огромное значение имеет доля сети в обороте поставщика: если она менее 5%, то навязать свои требования будет сложно, если более 10%, то страх потери клиента склонит его к более выгодной сделке для категорийного менеджера.

Показателен пример с компанией Walmart, у которой более 5000 магазинов. Она заключает контракт с небольшим производителем (допустим консервированной фасоли) на выгодных для себя условиях, договариваясь об определенных объемах поставок. Мелкий изготовитель не может сразу обеспечить продукцией всю сеть, но постепенно берет кредиты, расширяет выпуск, а затем уже появляется на полках всех магазинов. Через год обсуждение контракта заканчивается тем, что Walmart просит снизить цену поставки на 10%, что приводит к оптимизации процессов снабженца для удовлетворения условий гиганта. Еще через год требования повторяются. Сможет ли производитель пойти на уступки, если доля Walmart в общем обороте производителя более 70%?

Почему важно разбираться в технологии и этапах производства? Становиться технологом и заниматься промышленным шпионажем не следует. Для переговоров не потребуются базы клиентов, оригинальные способы изготовления продукции и прочая секретная информация, представляющая коммерческую ценность.
Знание основных этапов и технологии производства данного вида товара позволят лучше понимать себестоимость и наценки поставщика, а значит и влиять на ход переговоров.
 На какое-то время категорийный менеджер должен стать специалистом в области изготовления нужного для него продукта. Сейчас даже технологию производства колбасы можно найти в интернете.

Поэтому категорийный менеджер должен дифференцировать продукцию, уметь обсуждать цены и возможность получения хорошей скидки на отдельные виды товаров. Например, можно требовать 6% на творог и 2% на молоко, а не 4% на всю выпускаемую линейку этого завода. Производитель с большей вероятностью снизит прайс на некоторые единицы, а не на весь ассортимент, если конечная цена будет в пределах рентабельности.

Категорийный менеджер известной сети говорит, что перед ним стоит главная задача — найти товар по низкой цене, а затем еще больше удешевить его, не потеряв качество. Соответственно нужно уметь предлагать варианты снижения себестоимости за счет изменения ингредиентов или материала изготовления, чтобы сделать ценник более удовлетворительным.

Следующим критерием является сырье поставщика: собственные заготовки или материалы российских производителей — это одно, импортные аналоги — другое, потому что здесь уже можно обсуждать ценообразование, опираясь на курсы валют, таможенные ставки и логистику. Перед обсуждением деталей контракта следует выяснить, за счет каких средств производится продукция поставщика. В приватной беседе можно выяснить даже сроки оплат по кредитам. Финансы больше должны интересовать того, кто отдает товар на отсрочку, но и для оценки возможностей снабженца такая информация тоже нужна. Особенно это важно при обсуждении условий поставок под собственной торговой маркой.

Уклонение от налогов, долги по зарплате, нарушения безопасности на производстве и пр. критерии помогут категорийному менеджеру лучше понять тактику поставщика. И вот способы, как это сделать:

1. Участие компании в судебных делах, нарушение норм гражданского и административного законодательства показано на сайте арбитражного суда https://arbitr.ru/
2. Просроченные платежи в ПФР, неуплаченные налоги или долги перед сотрудниками/партнерами, которые на текущий момент взыскиваются через судебных приставов, есть на сайте ФНС РФ https://www.nalog.ru/
3. Выполнение обязательств перед партнерами, а также реестр недобросовестных поставщиков находятся по ссылке https://zakupki.gov.ru/epz/dishonestsupplier/search/results.html
4. Ведение исполнительного производства против определенной фирмы есть на портале ФССП РФ https://fssp.gov.ru/iss/IP.
5. Для полноты сведений о контрагенте следует сочетать сразу несколько способов. Федеральный единый каталог – отличный сайт, где можно проверить компанию сразу по 28 официальным реестрам бесплатно https://fek.ru/
6. Сделать выводы о контрагенте на основе численности водителей, технических сотрудников и руководящего состава возможно в сервисе от ФНС «Прозрачный бизнес» https://pb.nalog.ru

Существует много порталов, которые предоставляют информацию о штате контрагента. Некоторые даже разоблачают сведения о специалистах организации (даже ФИО, зарплату и контакты). Узнав, как работает бизнес поставщика, категорийный менеджер сможет более детально обсуждать условия сотрудничества на переговорах.

Для качественного результата необходимо сформировать стратегию ведения переговоров с каждым поставщиком:

1. Определить значимые цифры, которые станут весомыми аргументами.
2. Выявить оптимальное количество ходов.
3. Сформировать профиль человека, с которым нужно взаимодействовать. Для крупных компаний имеет значение ценности компании.
4. Обозначить потенциальный период сотрудничества.
5. Обусловить связанные выгоды.
6. Выработать альтернативы за поставщика.
7. Установить очередь в переговорах.

Следует подготовить к переговорам конкретные данные. Обычно категорийный менеджер выходит на диалог, имея в аргументах 6-8 цифр. Более эффективно владеть 20-30 оцифрованными данными. Это позволит постоянно добавлять убедительную статистику и просчитывать экономику поставщика. Необходимый минимум выглядит примерно таким образом:

• продажи за 3-4 года и их динамика;
• сравнительный анализ пяти-шести подкатегорий;
• прямая выгода от работы с поставщиком;
• полный товарооборот, оборот по поставщику и по категории;
• количество взаимодействий с клиентом;
• стоимость одного контакта;
• объём производства;
• наша доля у поставщика;
• снижение доходности из-за потери доли.

Предложенный перечень поможет аргументированно требовать скидку и улучшить условия сотрудничества даже с крупными поставщиками. Цифры увеличат маржинальность категории уже на этапе переговоров.

Количество переговорных ходов – один из важнейших факторов успеха. Стандартные категорийные менеджеры привыкли к двум-трём ходам для принятия решений. Но чем больше встреч, тем более тесное взаимодействие. Каждый диалог с контрагентом – это отдельный повод для разговора. Таким образом можно чередовать вопросы к поставщику со своими предложениями. Любой диалог – это соприкосновение взглядов. Чем лучше получится раскрыть ценности, тем эффективнее пройдут переговоры. В беседе действительно важно понимать идеологию оппонента, а с представителями крупных международных компаний дополнительная отсылка к их миссии может иметь значительное влияние.

Сеть является лакомым куском для поставщика, где основная выгода – это увеличение оборота и маржи. Но в переговорную позицию желательно заранее добавить доводы, которые покажут выгоду сотрудничества, несмотря на снижение наценки. Весомыми аргументами станут:

1. Снижение издержек за счет увеличения оборота.
2. Повышение репутации за счет введения товара в сеть.
3. Компенсация маркетинговых расходов. Не требуется вложений на привлечение дополнительных потребителей продукции, они сами придут в магазин.
4. Количество контактов с потребителем.

Всегда легче выбирать из готовых предложений. Если правильно показать возможные альтернативы, то поставщик сможет определить путь развития событий из уже приведенного списка (там должно быть более 4 вариантов). У продающих менеджеров есть такой прием: когда покупатель требует скидку, то они берут лист с условиями и начинают прямо у него на глазах методично вычеркивать пункты. Такой подход сокращает объем услуг, ликвидирует техподдержку, убирает доставку и пр. Получается непривлекательное предложение по низкой стоимости. Категорийный менеджер может так же перехватить инициативу, первым предложив поставщику различные варианты.

Важно правильно выбрать время переговоров, когда поставщик готов предложить товар на лучших условиях. Для этого следует расписать даты и сроки контактов со снабженцами и индивидуальные требования к каждому из них. Если контрагент проводит серию переговоров и у него есть определенная очередь в списке, то задача категорийного менеджера — занять место в конце первой трети общего перечня. Поставщик еще не устал от встреч, но при этом уже настроился на сотрудничество посредством первых оппонентов.

Приведем пример подготовки аргументов и цифр к переговорам. Представим ситуацию, что после пяти лет работы у поставщика с сетью произошел конфликт, так как у нее осталась задолженность перед ним в размере 2 млн руб., которую впоследствии ликвидировали через изъятие остатков товара. Сотрудничество было прекращено. Примерно через два года возникает потребность вернуть поставщика в сеть.

Даже в подобной ситуации можно сформулировать аргументацию таким образом, чтобы получилось три варианта развития событий:

1. Погасить весь долг или его часть, чтобы вернуть поставщика
2. Ничего не платить, но все равно возобновить сотрудничество
3. Обосновать контрагенту, что это он должен и в его интересах наладить контакт

«Мы с вами продуктивно сотрудничали в течение пяти лет. Поскольку это был уникальный товар и на него была высокая наценка, то за пять лет наша компания принесла вам заработок около 20 млн руб. (примерно 4 млн в год). Соответственно, за два года перерыва вы потеряли 8 млн руб. Но и мы получили издержки на ту же сумму, так как этого товара не было в продаже, а заменить его не получилось. При этом продукт не массового спроса, поэтому возникают сложности в его сбыте через другие каналы, что является неоспоримым. Давайте вести переговоры для пролонгации выгодных отношений и брать во внимание понятие коммерческого риска. У нас осталась задолженность, но сеть продолжала работать, а вы прекратили сотрудничество. Получается, за два потерянных года у нас у обоих упущенная прибыль по 8 млн. Поэтому предлагаю начать возмещать эти потери. Нам нужны поставки товара в течение года по более низким ценам, чтобы мы вернули клиентов и заработали упущенные деньги. По истечении этого периода перейдем на обычный прайс».

После подобных переговоров поставщик не будет компенсировать нашу недополученную прибыль (это называется невыполнимой альтернативой, чтобы контрагента просто ввести в заблуждение). Но велика вероятность того, что он простит 2 млн руб. и вернется к сотрудничеству. Этот пример показывает, как благодаря правильной работе с цифрами категорийный менеджер может оказывать влияние на оппонента. С точки зрения расчетов и коммерческой морали подход позволяет занять сильную переговорную позицию.

Не бывает неразрешимых ситуаций, потому что все можно просчитать. И такой работе с цифрами в переговорах можно научиться. Чтобы категорийному менеджеру заполучить у поставщика максимально выгодные скидки и улучшить условия поставок, необходимы три составляющие:

1. Умение воздействовать на мышление собеседника (для этого подготовленные аргументы).
2. Сформированная стратегия ведения долгосрочных переговоров на 10-20 ходов.
3. Навыки управления диалогом.

Для успешного развития категории закупщик должен подняться на другой уровень. Он обязан знать много цифр, быстро считать, понимать продукт и строить многоходовые комбинации.