Многие продавцы готовятся к предстоящим партнерским диалогам основательно, используя на встрече бизнес-манипуляции и технику ведения жестких переговоров. Чаще всего это не приносит результатов. Даже слабо подготовленный специалист в области ведения дебатов знает, что в первую очередь нужно ориентироваться на потребности другой стороны и предлагать варианты решения проблем, а не создавать новые трудности, но, как правило, во время дискуссии эти аспекты забываются. Опытный закупщик не заключит договор на поставку товара, если осознает, что это принесет ему новые проблемы.

Предложить выгодную сделку контрагенту, тогда переговоры пройдут успешно. Для наглядности разберем на примере оферты от нового поставщика, желающего войти в масштабную сеть. Тогда станет понятна разница между проблемой и ее решением.
Участником нашего тренинга по стратегическим переговорам были руководитель отдела продаж Алексей и коммерческий директор Игорь из компании «Агробиз» (название изменено), являющейся достаточно весомым производителем крупы, прежде всего на Урале.

У «Агробиза» хорошая упаковка, приемлемая цена и популярность в своем сегменте. Поэтому практически все мелкие и крупные сетевые магазины уже заключили контракт с этой компанией на поставку продукции, тем более что новым клиентам товар отгружается по своей базовой системе скидок. Но «Агробиз» использовал тактику несгибаемости, частью которой был отказ идти на уступки и чуть заметнее снизить стоимость. «Не нравятся условия – не покупайте; мы производители, и наш ассортимент пользуется спросом, так что без покупателей не останемся».

Для большей стабильности и повышения ежемесячного оборота перед коммерческим отделом «Агробиза» поставили задачу: ввести ассортимент в крупные межрегиональные сети. Вот тут у производителя случился сбой.

Алексей (руководитель отдела продаж) более 8-ми месяцев вел переговоры с категорийным менеджером «Полоски» (название федеральной сети изменено), чтобы ввести свой товар в оборот. Малообученному специалисту такого весомого клиента Алексей доверить не мог, поэтому контактировал сам. Но даже с большим опытом в продажах он не мог сдвинуть переговоры с мертвой точки, потому что у «Полоски» уже были поставщики с достаточным ассортиментом круп, и не было смысла вводить кого-то еще. Чтобы Алексей прекратил попытки осуществить партнерство, закупщик предъявлял завышенные требования, которые «Агробиз» выполнить не смог бы. Тогда Алексей подключил к переговорам менеджера Игоря, но это не изменило положения дел.

Чтобы разобраться в вопросе, нужно посмотреть на ситуацию с другой стороны. В предложенном случае со стороны крупной сети, в частности – ее закупщика.
Что для закупщика означает ввод нового товара? Категорийный менеджер отвечает за товарооборот и рентабельность. То есть целью его профессиональной деятельности является максимальная доходность. Когда «Агробиз» работает с маленькой сетью, он является ее трафикообразующим поставщиком. Она получает непосредственную выгоду, поэтому соглашается на любые условия. Если же сеть устойчивая и имеет наработанную базу поставщиков, то надо принимать во внимание их взаимозаменяемость и тот факт, что каждый новый контрагент становится больше проблемой, нежели ее решением. Ведь для сети есть риск снижения товарооборота и наценки и получения дополнительных хлопот, к примеру в маркетинговой сфере. Иными словами, для закупщика ввод нового товара – это проблема.

Сетевые магазины делят поставщиков на 3 типа (условно):
1. Поставщик-локомотив.
Сам вкладывает деньги в рекламу и маркетинг, его продукция пользуется спросом. При вводе своего товара в любую сеть он сразу начинает генерировать трафик, поэтому проблем со сбытом у магазинов не возникает, как и не встает вопрос о вводе ликвидного товара.
2. Поставщик-середнячок.
У него достаточно известная продукция (в рекламу сильно не вкладывается), поэтому она становится известной только в тех магазинах, где представлена. При вводе ее в новые места, она рассматривается как новинка. В этом случае у сети возникает вопрос, как переключить покупателей на этот товар и стоит ли его вводить, если существуют аналоги. Совместно с поставщиком магазин начинает активно заниматься продвижением.
3. Поставщик-пассажир.
Это мелкие производители, которые вообще не вкладываются в рекламу. Будет правильно сделать вывод о том, что они паразитируют на трафике других поставщиков, то есть прицепляются к имеющемуся потоку. Если сеть в них заинтересована, то ей самой приходится заниматься продвижением товара.

Если сеть вынуждена сама вкладываться в продвижение товара, это приносит только проблемы закупщику. Когда поставщик берет на себя ответственность за рекламу, он воспринимается как партнер, а не паразит. В случаях же с продукцией высокого спроса средний чек растет, повышается маржинальность и прочие показатели, и такой поставщик воспринимается как кормилец, а не иждивенец.

«Полоска» считала «Агробиз» средним по масштабности производителем. В своем регионе среди поставщиков круп он известен, а на глобальном рынке о нем никто не знает. «Агробиз» вкладывает в маркетинг достаточные денежные средства, благодаря чему его товар на полках магазинов хорошо узнаваем. Для небольших сетей он является крупным поставщиком, поэтому закупщики ведут переговоры с Алексеем (руководителем отдела продаж) лояльно, сделки для «Агробиза» происходят на выгодных условиях. К тому же местные магазины всегда готовы поддержать своего производителя. Новый поставщик должен обеспечить продаваемость новинок и знакомство персонала со своим товаром, чтобы тот вошел в категорию и приобрел своих клиентов в этой сети. Тут нужно вкладываться в запасы продукции, в акции, стараться стимулировать сбыт, несмотря на то что хочется выехать за чужой счёт.

Как оказалось, Алексей с Игорем были на мастер-классе по жестким переговорам, где при разборе этой ситуации бизнес-тренер сказал, что на маленькую сеть нужно давить, а под большую подстраиваться. Возникает вопрос: «В чем жесткость проводимых переговоров, если нужно сразу прогибаться и соглашаться на все требования?» На тренинге по стратегическим переговорам мы стали разбирать ситуацию более подробно. В тот момент представители компании испытывали крайне негативные эмоции по отношению к сети. Прослеживались гнев и упрямство, обусловленные тем, что «Полоска» их не понимает и не идет на уступки, как это делают остальные сети.

Что «Агробиз» предлагает сети: проблему или ее решение? Представители компании, конечно, считают, что решение проблемы. Но оказалось, что они не упаковали свое предложение для магазина, а зациклились на сбыте. При этом их не волнует, что дальше будет с товаром, главное – получить свои деньги в срок.

Их товар попадает в категорию новинок. В чем сложность работы с ними? Если выложить дополнительную продукцию в уже имеющуюся категорию, она будет продаваться на фоне других. Это происходит непроизвольно, когда покупатель выбирает среди нескольких поставщиков. Хотя для новинок необходимо проводить маркетинговые мероприятия, например: организовывать дегустацию, оформлять паллетную выкладку или разрабатывать акции. Еще нужно познакомить с товаром персонал сети, чтобы они выделили его и могли порекомендовать покупателю. Безусловно, продавцы должны быть одинаково настроены ко всей продукции, но на практике получается так, что у каждого сотрудника есть любимые марки, которыми они сами пользуются, поэтому лучше их продвигают.
Был произведен разбор предложений «Агробиза», определены выгоды покупателя и закупщика, предложены маркетинговые активности для ввода товара в сеть.

В итоге на тренинге мы с представителями «Агробиза» создали упакованное предложение для «Полоски» и продемонстрировали важные нюансы с расчётами:
1. Обосновали ввод товара.
2. Привели статистику продаж в других сетях.
3. Показали, как продукция уходит с полок.
4. Пояснили долевое соотношение в конкурентной среде.
5. Приложили опросы клиентов.

Сформулировали предложение:
1. Предложили ввести свой товар не во все, а только в 10 магазинов сети.
2. Объяснили необходимость стимулирования сбыта: придумали акции по новинкам и дегустации.
3. Описали методы тестирования продаж.
4. Решили, что после выхода на оборот в тестовых магазинах начинаются поставки по всей сети.

После тренинга у Алексея с Игорем ушло две-три недели для того, чтобы товар «Агробиза» встал на полки «Полоски». Категорийный менеджер после такого предложения решил завести крупу не только в тестовые, а сразу во все магазины. И тогда началась работа.

В данном случае поставщик предложил весь сбытовой пакет и показал, что он заинтересован в продажах конечному потребителю, а не только закупщику. До этого это были пустые переговоры, а на новых условиях сеть в целом готова сотрудничать. У закупщика поменялось отношение к поставщику, поскольку он увидел решение. Он увидел, что производитель сам думает о том, как будет продаваться товар, он считает, анализирует, сравнивает.

Оказалось, что не нужно прогибаться во время переговоров, а нужно разобрать ситуацию и посмотреть на нее со стороны сети и ее закупщика. Если во время диалога с партнерами предлагается купить проблему, то следует продавать вместе с ней и ее решение. То есть самостоятельно продумать маркетинг, выкладку товара и обучение персонала сети.

Успешные переговоры – это не только управление диалогом. Это формирование стратегии и формулирование выгодных вариантов собеседнику. Критическое мышление не направлено на быстрое и легкое достижение результата. При продуманной стратегии ведения переговоров давление и негативные эмоции сводятся к минимуму.