Как раньше уже не будет. Категории товаров на рынке и их продажа. Стратегия и тактика поведения в зависимости от позиции сети по отношению к поставщикам. Особенности переговорного процесса с разными категориями поставщиков. Переговоры с глобальными международными корпорациями. Переговоры с поставщиком федерального значения. Переговоры с мелкими производителями. Ценовые войны и головная боль от дискаунтеров. Переговоры с дистрибьюторами. Переговоры по собственной торговой марке. Доля в объемах поставщика. От чего зависит успех в переговорах с поставщиком?

Из-за таких действий покупателя в сети некоторые дорогие продукты превращаются в музейные экспонаты, которые не слишком разбирает покупатель.
Теперь уже у нас, как у закупщиков, появляется выбор:

• Оставлять всего понемножку, чтобы был широкий ассортимент, но тут есть проблемы стоимости логистики.
• Убрать из ассортимента некоторые маловостребованные позиции.

Если цена на продукт выросла, то все зависит от того, насколько значимо это изменение для потребителя. На часть товаров останется тот же спрос, несмотря на повышение цены. На другие товары спрос сократится. На какие-то сильно, на какие-то незначительно, а на какие-то спрос пропадет совсем. Часть товаров перейдет в отложенный спрос.

• Важность продукта для клиента велика, изменение цены для его бюджета незначительно? Возможно, товар будет пользоваться таким же спросом. То есть эластичность спроса по цене у таких товаров будет низкая. Это касается нужных товаров с высоким предпочтением к бренду.
• Важность продукта для покупателя невелика, изменение цены для него ощутимо? Жди падения продаж. Эластичность спроса по цене у этих товаров высокая.

Таким образом, будут товарные группы, где спрос в принципе сократится. Давайте рассмотрим эти группы.

Потребление по разным товарам частично соответствовало реальному спросу, а в некоторых случаях потребление не соответствовало реальному спросу. Оно было перегрето за счет динамичного маркетинга, свободных денег у населения и легких кредитных денег.

Сейчас мы увидим новый рынок, где потребление части товаров, у которых был необеспеченный спрос, значительно снизится или пропадет вообще.

Условно товары можно разбить на следующие категории:

• Категория 1. Стратегические товары, такие как яйца, мясо, курица, рыба, молочка, овощи. Это белковая группа. Спрос малоэластичный.
• Категория 2. Товары массового потребления и товары удешевления потребления. Можно есть более дешевую колбасу, консервы, крупы, макароны вместо чего-то более дорогого. Потребление некоторых товаров может увеличиться.
• Категория 3. Продукты для развлечения: сахар, кондитерка, алкоголь, которые на самом деле малоэластичны.
• Категория 4. Эмоциональные товары – это товары на праздник, фрукты и т.д.

Для справки: водка, как правило, имеет неэластичный спрос. А вот на хлебобулочные изделия спрос довольно эластичный внутри группы. Спрос перераспределяется между сортами хлеба. С падением доходов населения на более дешевые сорта спрос повышается, на дорогие – падает.

Макароны сами по себе неэластичны. Но если дорожают другие товары в этой группе, то спрос на макароны может подскочить, потому что макароны – это товар – заменитель каких-то других, более дорогих товаров.

У закупщика могут быть следующие категории товаров:

1. Товары, спрос на которые не изменится.
2. Товары, спрос на которые может даже увеличиться (например, спрос на какие-то сорта сосисок может вырасти при изменении цены на колбасу).
3. Товары, на которые спрос уменьшится, потому что их можно вообще не употреблять (товары, которые можно отнести к деликатесам или к роскоши).
4. Часть товаров, по которым спрос сдвинется в более дешевые сегменты.

Во-первых, закупщик перед переговорами с поставщиком должен для себя обозначить, что будет происходить с товаром в данной категории. Чтобы у него была внятная стратегическая позиция по отношению к данному поставщику.

Во-вторых, в зависимости от того, в какой категории товар, и от доли розничной сети в портфеле поставщика у него будет сильная, слабая либо равная позиция. Эту позицию закупщик должен четко осознавать. И тогда он выбирает стратегию поведения:

1. Если у нас позиция сильная, то мы можем спокойно вести переговоры на аргументации
2. Если позиция слабая – надо дружить, много аргументировать, создавать совместные проекты с поставщиком и т.д.
3. Если позиция равная, то тут надо хорошо считать, искать сотрудничество, с кем-то объединяться, чтобы по отношению к поставщику быть сильнее, и т.д.

Стратегически в этой ситуации у закупщика возникают задачи:

• определение спроса (тут можно вытаскивать формулу эластичности спроса, показать, как меняется спрос в зависимости от изменения цены);
• формирование позиции по отношению к сети.

Так у нас формируется задача для переговоров в настоящий переходный период. То, что сейчас период переходный, – это факт. Ситуация изменилась, последствия по спросу на каждый продукт еще неочевидны. Поэтому уже сейчас надо хорошо разбираться, что будет происходить со спросом на разные товары, потом определяться с позицией и понимать, что сейчас мы договариваемся на какой-то определенный период. Например, на три месяца.

Почему на период, а не в долгую? Потому что стратегия по данному поставщику может измениться. Могут вернуться его конкуренты, может измениться цена (либо вверх, либо вниз) на какой-то товар. В этом случае изменится потребление.

Сейчас тактически целесообразно не договариваться на длительный период (от года), а прописывать условия, например, на три месяца с возможностью возврата к переговорам. И понимать, что это придется делать, поскольку в переходном периоде это так, а через какое-то время рынок снова устаканится, войдет в новые условия. И в этих новых условиях мы увидим новый расклад и по потреблению.

Как мы уже обсуждали в статье для закупщиков, для определения позиции следует идентифицировать поставщика с определенной группой:

• глобальные поставщики;
• федеральные российские поставщики;
• региональные поставщики (крупные региональные внутренние поставщики, мелкие производители и так называемые «пассажиры», которые особо не занимаются маркетингом, а просто путешествуют на чужом трафике).

Для разных категорий поставщиков работают различные стратегии ведения переговоров.

У глобальных игроков есть коммерческие и политические интересы. И есть интересы людей, которые представляют данного игрока внутри России. С ними как раз надо оперировать объемами потребления и эластичностью спроса, для них важно выделять категории клиентов, обеспеченность клиентов, с ними надо математически рассчитывать именно тот спрос, который прогнозируется у нас в сети. Реперные точки, значимые для глобального поставщика, – это объем продаж, покрытие, выполнение планов, доля полки, доля объема по отношению к конкурентам. Болезненная точка для него – это лояльность, приверженность потребителя и повторные покупки.

Если в настоящее время у глобального поставщика слабый маркетинг или его нет, то позиция бренда ослабевает. Маркетинг имеет свой период действия. Реклама, которая была до «операции», еще действует на клиента, но постоянно ослабевает.

Поэтому в настоящее время глобальный поставщик достаточно уязвим и с ним можно переходить на маркетинг внутри сети, выстраивая переговоры уже из другой позиции.

Глобальные поставщики теперь прилично экономят на общей рекламе (телевизионной, медийной и пр.). При этом им нужно оставаться в доле. Маркетинговый бюджет, который ранее уходил на телевизор, можно перераспределять и целесообразно обосновывать концепцию о том, чтобы эти бюджеты перетекали на маркетинг в точки продаж, то есть в сети.

У федеральных поставщиков алгоритм примерно тот же. Просто они не так нацелены на покрытие, поскольку у них нет такой долгой стратегии. Зато они меньше привязаны к политике. С ними возможно выстраивать разговор, исходя из математики и эластичности спроса, и показывать внятную стратегию. Но у российских компаний может усилиться позиция за счет того, что освободился рынок и они подъедают чью-то долю. Также меняется позиция в рамках экономики одной группы продуктов. Например, в белковой группе при повышении цены на говядину и свинину курица выйдет на первое место.

Региональные и мелкие поставщики часто не занимаются собственным маркетингом. Сеть является для них не только каналом сбыта, но и маркетинговым каналом. Закупщик усилит свою позицию, если будет знать, до какого количества клиентов и сколько раз его сеть доносит информацию о товаре, даже если товар просто присутствует на полке.

Мы можем получить от таких поставщиков свою премию за то, что мы оказываем маркетинговые услуги. Стоимость маркетинга, например, рекламы на баннерах или в СМИ, довольно высока. И если мы понимаем эту стоимость, знаем, сколько бюджета экономит клиент на том, что мы фактически продвигаем его в своей сети, то от местного поставщика мы смело должны требовать данную премию. Поэтому здесь закупщик должен оперировать стоимостью контакта, например, на радио, телевидении, СМИ и других видах рекламы. Также он должен понимать количество контактов с клиентом, которые сеть предоставляет поставщику.

Некоторые поставщики, с целью быть представленными в разных сетях, в том числе и в дискаунтере, поставляют в разные сети товары под одним и тем же брендом с чуть измененной упаковкой и практически с тем же объемом. Зачастую цена продажи в дискаунтере может быть дешевле, чем входная цена в обычную сеть. Товар похожий, и по упаковке не видно, что он другого качества или объема. Этим поставщики сами дезориентируют клиента, а у сетей из-за этого возникают сложности.

И поставщики, и закупщики должны четко понимать, как развести клиентов по разным категориям и товарам. Сетям нужно продавливать поставщика на то, чтобы было понятное объяснение для конечного потребителя, откуда эта разница в цене.

Например, разная цена на один и тот же сыр маасдам от разных производителей понятна потребителю: может, там меньше добавок, лучше выдержка и т.д.

А когда разница в цене на одну и ту же упакованную колбасу? Упаковки почти одинаковые, и лишь мелкими буквами написано, что у них разный вес.

С точки зрения позиционирования, сети нужно понимать, на какого потребителя она работает. Сервис стоит денег, и более дорогому клиенту требуется оказывать более высокий уровень сервиса.

10–15 лет назад дистрибьютор имел привилегированный доступ к клиенту. Он закупал товар у поставщика и перепродавал его в сеть. Фактически он был перепродавцом.

Затем в условиях конкуренции он превратился в реального дистрибьютора и перешел в статус сервисной компании. Теперь он обеспечивает розницу деньгами и оказывает определенный уровень сервиса (подбор, ротация товара и т.д.). За это сеть платит ему премию. Вернее, поставщик ему дает премию в виде наценки за оказание именно этих профессиональных сервисных услуг. Дистрибьютор становится сервисной организацией.

В настоящее время дистрибьютор становится логистической организацией, которая оказывает сети услуги по перевозке и ответственному хранению.

Мы должны четко понимать свой объем в его объемах и кем он для нас является. И если мы реально посмотрим на его бизнес, то увидим, с каким дистрибьютором мы имеем дело.

• Если это еще дистрибьютор-перепродавец, тогда мы должны торговаться на той наценке, по которой он нам продает товар.
• Если это дистрибьютор-сервисник, тогда мы должны четко понимать стоимость его услуг с точки зрения ротации товара, обеспечения нас деньгами, контактов с потребителем, консолидации общего закупа и т.д.
• Если дистрибьютор перешел в разряд логиста, тогда мы должны понимать, что, по сути, не поставщик ему дает скидку как сервисной организации, а сеть просто оплачивает ему ответственное хранение товара, перевозку и стоимость денег.

Когда мы хорошо определяем статус дистрибьютора и знаем все о его бизнесе, по отношению к нему у нас формируется и переговорная позиция.

СТМ в сети – это не замена торговой марки поставщика. Это просто качественный товар, который доступен другому слою потребителей. Если сеть делает свой бренд и у нее есть лояльные клиенты, которые идут на СТМ (сетевую торговую марку), то прямой угрозы торговой марке поставщика нет в том случае, если поставщик занимается собственным маркетингом.

Производитель должен поддерживать собственный бренд, используя маркетинговые активности. СТМ сети является для него дополнительным объемом, на котором отбиваются операционные издержки. Если производимый объем для сети он соотносит со своим объемом, то тогда СТМ выгодна и поставщику, и сети.

То есть закупщик в переговорах по СТМ может приводить следующие аргументы:

• дополнительный объем снижает долю издержек поставщика на единицу продукции, уменьшает издержки на коммерцию и маркетинг;
• клиенты, которые являются приверженцами марки сети и любят СТМ, – это другой сегмент, отличный от приверженцев марки поставщика.

Тут следует учитывать, что потребитель должен видеть разницу продуктов, чтобы СТМ приносила выгоду обеим сторонам.

То есть сеть не должна сильно съедать торговую марку поставщика, иначе у него общие издержки только ухудшатся и ему негде будет компенсировать скидку на СТМ. Если навязать поставщику условия, которые в результате будут ему невыгодны, то он может забраковать СТМ и даже потерять свою торговую марку.

Важно! Если поставщик не занимается собственным маркетингом, то такой производитель и так обречен. У производителей тоже пришло время маркетинга и контакта с потребителем. Просто на полке в сети, с учетом ориентира последней на СТМ, производителю уже не выжить.

Дополнительные условия нужно математически рассчитывать, исходя из нашей доли в объемах поставщика.

Если этот объем существенный, то у поставщика надо требовать свою скидку, потому что мы для него системообразующий клиент (например, если доля 10% и выше). Мы должны получать премию, потому что для него мы уже являемся и маркетингом, за счет нас он получает сокращение издержек на производстве.

Если это федеральный поставщик, надо смотреть, насколько он зависим от импортозамещения, и математически просчитывать, какая доля его остается у нас и какова доля нашего объема у него.

Мы разобрали, что выгодные сделки заключают те закупщики, которые обращают внимание на два основных критерия:

1. Категории товара.
2. Тип поставщика.

Подходы к переговорам будут совершенно разные. Под каждую группу поставщиков, а часто и под поставщика, нужно выстраивать свою стратегию. На тренингах закупщиков и руководителей участники формулируют различную аргументацию для разных поставщиков.

Чтобы получать больше прибыли, можно пересмотреть работу и с действующими поставщиками. Успех будет зависеть от профессионализма закупщика и правильно построенной стратегии ведения переговоров.