Как формируются управленческие убеждения и почему их так трудно менять

В статье «Когнитивные искажения: почему умные руководители тоже принимают плохие решения» мы говорили о том, что мышление человека далеко не всегда работает рационально. Наш мозг использует упрощения, фильтры и привычные модели интерпретации информации, которые помогают быстрее принимать решения, но одновременно могут приводить к системным ошибкам.

Однако когнитивные искажения лишь часть картины. За многими управленческими решениями стоят более глубокие конструкции – убеждения руководителя о том, как устроены люди, бизнес и управление. Именно они определяют, какие идеи кажутся правильными, какие риски воспринимаются как значимые и какие решения выглядят очевидными.

Большинство руководителей уверены, что принимают решения на основе фактов, опыта и рационального анализа. На практике между реальностью и решением всегда существует промежуточный слой – система убеждений человека о том, как устроен мир, люди и бизнес.

Именно она определяет, какие данные мы замечаем, каким источникам доверяем и какие выводы считаем логичными. Поэтому две компании могут столкнуться с одинаковой ситуацией и принять совершенно разные решения. Разница часто заключается не в информации, а в управленческих убеждениях тех, кто этой информацией распоряжается.

Большая часть управленческих взглядов формируется задолго до того, как человек становится руководителем.

На них влияют:

• личный опыт;
• корпоративная культура компаний, где он работал;
• успехи и неудачи прошлых проектов;
• авторитетные наставники и руководители;
• профессиональная литература и бизнес-среда.

Со временем отдельные выводы превращаются в устойчивые правила.
Например: «Сотрудников нужно постоянно контролировать».
Или: «Если хочешь сделать хорошо – сделай сам».
Или: «Кризис требует жёсткого управления».
Когда подобные установки несколько раз приводят к успеху, они начинают восприниматься как объективная истина.

Психологи давно заметили интересный эффект: люди гораздо сильнее привязываются к убеждениям, которые когда-то принесли положительный результат.

Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман в своей книге описывал, как человеческий мозг стремится находить причинно-следственные связи даже там, где ситуация могла быть намного сложнее.

Если стратегия однажды сработала, руководитель начинает считать её правильной не только для того контекста, но и для будущих ситуаций. Именно поэтому прошлые победы нередко становятся источником будущих ошибок.

В книге «Пятая дисциплина» исследователь организационного обучения Питер Сенге писал о так называемых ментальных моделях – глубинных представлениях человека о том, как работает окружающий мир. Проблема заключается в том, что человек редко осознаёт их существование.

Руководитель может искренне считать, что анализирует ситуацию объективно, хотя фактически оценивает её через призму накопленных убеждений. Чем больше управленческий стаж, тем незаметнее становится этот фильтр. Именно поэтому опыт одновременно является и преимуществом, и источником риска.

Российский бизнес последних лет даёт множество примеров подобной ситуации. Многие модели управления, которые эффективно работали в относительно стабильной среде 2010-х годов, начали давать сбои после серьёзных изменений рынка, кадровой ситуации и поведения клиентов.

Некоторые компании быстро адаптировались. Другие продолжали действовать по прежней логике, пытаясь решить новые проблемы старыми инструментами. Разница часто заключалась не в ресурсах или компетенциях, а в способности пересматривать собственные убеждения.

Исследования психолога Леона Фестингера показывают, что человек испытывает внутренний дискомфорт, когда сталкивается с информацией, противоречащей его убеждениям. Этот феномен получил название когнитивного диссонанса.

Поэтому первая реакция на новые данные нередко заключается не в пересмотре позиции, а в попытке объяснить, почему эти данные ошибочны или несущественны. Для руководителя это особенно опасно, поскольку цена неверных убеждений растёт вместе с масштабом ответственности.

Сильные руководители отличаются не тем, что реже ошибаются. Их преимущество заключается в способности подвергать сомнению собственные выводы.

Полезной практикой становится регулярный вопрос: «Если бы я принимал это решение впервые, без прошлого опыта, пришёл бы я к тому же выводу?»

Не менее важно создавать вокруг себя среду, в которой допустимо спорить с руководителем и предлагать альтернативные точки зрения. Именно такие дискуссии позволяют увидеть ограничения собственных ментальных моделей до того, как они превратятся в ограничения бизнеса.

Управленческие убеждения помогают принимать решения быстрее. Без них руководитель был бы вынужден заново анализировать каждую ситуацию. Но любое убеждение полезно ровно до того момента, пока оно помогает видеть реальность, а не подменяет её.

В быстро меняющемся мире конкурентным преимуществом становится не только опыт. Всё большую ценность приобретает способность вовремя пересматривать собственные представления о том, как устроен бизнес, люди и управление.