Переговоры как часть организационного дизайна

В России до сих пор переговоры часто воспринимаются как ситуативная активность: нужно – зовём «переговорщика». На самом деле зрелая организация выстраивает системную переговорную архитектуру, где каждое звено – от отдела закупок до топ-менеджмента – работает в единой логике коммуникации.

Пример: крупный промышленный холдинг из Екатеринбурга, имеющий десятки поставщиков по стране, жаловался на «непредсказуемость» договорных условий. После анализа выяснилось: отделы закупок по регионам вели переговоры хаотично, кто как умеет. Не было единого сценария (Стратагемы), разделения полномочий, единой Картины мира. Результат – потеря управляемости. После внедрения Стратагемы на ключевых опопонентов холдинг повысил маржинальность закупок на 9% в течение двух кварталов.

Сильная переговорная культура проявляется не в количестве «харизматичных переговорщиков», а в четырёх вещах:

1. Прописанные протоколы и сценарии
У команды должны быть типовые переговорные модели – не шаблонные фразы, а архитектура: как открывать, как закрывать, как работать с возражениями и как действовать при тупике. Всё это реализуемо через модель «Стратагема».

Что ещё важно учитывать при подготовке к переговорам на примере реальных разборов
1) Инструкция для категорийного менеджера
2) Почему бизнес-манипуляции и техники ведения жестких переговоров не работают

2. Уровневая иерархия переговоров

У кого есть полномочия? Кто готовит поле? Кто может изменить условия? Отсутствие этой иерархии ведёт к хаосу и срыву сделок.

Пример: в ИТ-компании из Санкт-Петербурга менеджеры по продажам регулярно обещали кастомизацию, не согласовав её с отделом разработки. Это удлиняло цикл продаж и снижало NPS. Введение системы «двухуровневых переговоров» (пресейл и проджект-апрув) сократило количество конфликтов с клиентами вдвое.

Этого бы не случилось, если бы у всей команды была единая «Матрица ходов» и согласование действий.

3. Обратная связь и ретроспектива

После ключевых переговоров должна быть разборка: что сработало, где упустили инициативу, как улучшить следующие ходы и что учесть в переговорном сценарии. Без этого культура не развивается.

Тем более, что стратегии ведения переговоров с разными категориями поставщиков имеют много существенных нюансов. Не учитывая ряд факторов, не стоит рассчитывать и на успех переговорной кампании.

4. Обучение и кросс-функциональные тренировки

Да, это не тренинг ради тренинга. Речь о внутренних симуляциях между подразделениями. Например, юристы играют роль жёстких контрагентов, а проектные команды учатся удерживать инициативу и двигаться к цели переговоров.

Часто срывы в переговорах с клиентом происходят не из-за клиента, а из-за внутренней нестыковки.

Реальный кейс: в девелоперской компании из Москвы коммерческий директор обещал партнёру ускорение согласований, но юристы не были в курсе и продолжили работу в стандартном ритме. В итоге партнёр отказался от сделки, а команда получила урок: без горизонтальной синхронизации любые обещания рушатся.

Вывод: в 2025 году выигрывают те компании, где переговоры – не личный стиль, а командная система.

Аудит переговорной культуры – это не HR-мероприятие, а управленческий приоритет. Вот с чего начать:

• Проведите инвентаризацию текущих переговорных процессов: кто ведёт, как ведёт, по каким сценариям.
• Введите матрицу полномочий и эскалации – у кого какие рамки.
• Создайте единый базис переговорных шаблонов (речевых, поведенческих, стратегических). Например, через «Стратагему».
• Проводите ретроспективы после ключевых сделок.
• Начинайте с одной функциональной зоны (например, B2B-продажи или закупки), не пытайтесь охватить всё сразу.

Бизнес с сильной переговорной системой:

• быстрее адаптируется к рыночным изменениям;
• устойчивей в перегрузке и при конфликтах интересов;
• выгоднее в глазах инвесторов – потому что умеет снижать транзакционные издержки.

Итог: зрелость компании – это не слова в презентации. Это то, как она ведёт диалог. С партнёром, с клиентом, с собой.